髙田 明（ジャパネットたかた)の名言
髙田 明（たかた あきら、1948年11月3日 - ）は、日本の実業家。株式会社ジャパネットたかた代表取締役社長。
長崎県出身。
大阪経済大学経済学部卒業後、京都府内の機械製作会社の阪村機械製作所に入社。
大学時代に鍛えた英語が認められ東欧を中心に数年間海外赴任する。
帰国後、翻訳会社設立を目指すも挫折し、実家のカメラ店を手伝った後、独立しジャパネットたかたの前身であるカメラ店を創業。
その後、たまたま知人に依頼され出演した長崎放送のラジオショッピングで驚異的な売上を達成し、通販分野に進出することを決断。
ラジオだけでなくテレビにも進出し、独特の語り口で多くのファンを得た。
企業の成長のためには、ライバルが必要。
「我々の時代は今よりもよかった」と言うのではなく、３０年後が一番よくなるようにしたい
ヨボヨボになる前に社員にいろいろなことを伝えていきたい。一番大事なのは、この会社が１００年続くようにすることです。女房とよく話をするんですが、「我々の時代は今よりもよかった」と言うのではなく、３０年後が一番よくなるようにしたい。
「未来」ではなく「今」に集中して生きる
私はずっと「今」に集中することで経営をしてきました。時代の先を読むことが重要だとよく言いますが、学者の方がどんなに知恵を絞っても、時代の先なんて読めないのが現実だと思います。明日の株価だってわからない。なのに、「景気の先行きがどうなるか」なんて心配してもしょうがないですよね。
１０００個売れたら、満足せずに２０００個売れる方法を考える
チャレンジ精神を常に持ってほしい。商品が１０００個売れたと満足しては駄目だ。どうしたら２０００個売れるのか。売れなかったら、過去のデータと照らし合わせてなぜかを考える。そういう思考が求められます。
いい商品をいくら作っても売れなければ意味がない
よく日本のメーカーは「いい商品だから売れる」と言いますが、いい商品をいくら作っても売れなければ意味がない。
お客様にも社員にも大事なことは何度も伝えることが大切
大事なことは何度も伝える、ということもお客様への伝え方と一緒です。伝わるまで社員に何度でも同じことを言わねばなりません。当然、時間はかかりますよ。おかげでいつも昼食は３～４時です（笑）。
お客様に感動を届ける
一番大事なのは「感動を伝えること」です。人間は喜怒哀楽があり、感動する生き物です。いろいろなことを感じながら人生を全うする。だから私たちは、ある商品を手にすることで得られる感動を、お客様に届けなければなりません。この商品があれば、生活がどのように変わるのかを、具体的にイメージできるように工夫しています。
お客様に自分の会社を選んでもらうには
通販会社は星の数ほどあります。その中から当社を選んでもらわなければなりません。そのカギを握るのがブランドです。
お客様に商品を使う場面をイメージさせる
当社はテレビの通販番組だけでなく、チラシもすべて自社で制作しています。見出しの大きさや写真の配置に加え、使う場面をイメージしやすいように工夫しています。
お客様は話し手の生き方や経験を見ている
販売で若い人は自分の思いをなかなか上手く説明できません。消費者が求めているものは何かを理解しきれていないからです。お客様は話し手の生き方や経験を見ています。失敗しながら人間として魅力を磨いてほしい。
お金は無駄遣いせず、使うべき所に使う
おカネは使うべき所には使います。新しいスタジオ付きオフィスには何十億円も投資しましたが、それを超えるだけの利益を出せばいい。しかし、無駄遣いはダメですよ。私は経費には厳しい。すべての稟議書を見ている。１００円単位ですべてチェックしています。無駄な出費はしないようにしています。
ジャパネットのチラシやカタログでモノが売れる理由
当社の２００７年１２月期の売上のうち、紙のチラシやカタログの比率が４４％を占めています。紙媒体ではテレビのように私自身が、視聴者に話しかけることはできません。それでもチラシを見て、商品を買いたいと思ってくれる人がたくさんいるのはなぜか。本質はテレビとまったく同じで、消費者が商品の特徴を理解しやすいように様々な工夫をしているからです。
ジャパネットを１００年以上続くブランドにしたい
私がいま、一番目指しているのは会社の継続です。ジャパネットを１００年以上続くブランドにしたいのです。
セールスはトーク以外も重要
お客様にわかりやすくメッセージを伝えるには、言葉以外の様々なノウハウも重要です。商品の展示の仕方、カメラのレンズは説明する人の目の位置にあるかといったことも意識するように言っています。
つらい経験が会社のあり方を根本から見直すきっかけになる
会社がつぶれるかもしれない。本気でそう思うほどつらい経験でしたが、会社のあり方を根本から見直す良いきっかけになりました。組織を強化しなければ、会社は存続できないことを教えてくれたからです。【覚書き｜２００４年に５１万人の顧客情報を流出させてしまった事件を振り返っての発言。ジャパネットは１か月半にわたり販売自粛を行い、存亡の危機に瀕した】
データ一辺倒になる危険性
データ一辺倒も課題を見えにくくします。１００個売れていた商品が１０００個に伸びたらデータ的には期待が持てそうですが、じつは単にインフルエンザ特需で売れただけの「まぐれ当たり」かもしれません。一方、いまは３個しか売れていないけれど、大ヒットの可能性を秘めた商品もあるんです。それを見極める力もまた、目の前の課題を解決しながら試行錯誤で身につけていくものです。
ビジネスは人間が本来持っている感情の中に
重要なのはブレない考え方だと思っています。私たちは人間として大事なものを見失ってはいけません。人間が本来持っている感情の中に、ビジネスは存在しています。
ブランドを高めるのは極めて人間的な問題
ジャパネットという会社のブランドを高めるには、やはり社員と業務の質を着実に向上させていくしかありません。人間的な誠実さ、謙虚さを持ち、アクティブな社員が、常に会社を改革し続けていく。極めて人間的な問題です。
やってみてわかることがある
ひとつの商品を一日限りで徹底的に売る「チャレンジデー」という企画は、私は反対でしたが、ぜひやりたいという担当者の熱意でＯＫを出しました。結果は大成功。逆に私自身が、過去の経験に囚われていたのだと反省するとともに、嬉しくもありましたね。
ライバルは過去の自分
アマゾンさんも楽天さんもライバルではありません。ライバルは過去の自分です。売上高が１１７０億円に下がったんだから、これを上げればいい。あくまで自分との比較です。無理をして２０００億円を目指そうとしたら、商品を増やしすぎて品質が落ちてしまう。
課題に挑み続けることは、前向きなら苦痛ではない
私はいつも課題に挑んでいますが、それをキツイとは思いません。そういう生き方を自分の行動パターンにしているからです。前向きなら苦痛ではないのです。目の前の出来事を課題として意識し、好きになって楽しんで挑めば、いかようにも未来が広がっていきます。教会を造る石積み職人が石を積むだけの単調な仕事と思ったら苦痛ですが、人の役に立つことをしていると考えたら喜びが生まれ、工夫するようになるのと同じです。
課題は目の前に常にある
いきなり売れるネタを探そうとしても上手くいきません。ネタを探すことに躍起になるのではなく、目の前の課題をひとつひとつクリアしていくことが大切です。課題というのは、目の前の常にあるものです。ある商品が１００個売れたら、「なぜ１０００個売れないのか」と考えれば、それが課題です。現状に疑問を持つことです。それを自分の努力や情熱で乗り越えていけば将来につながります。
課題をコツコツこなすと大きく飛躍する瞬間が訪れる
いまの課題をコツコツこなしていけば、語学学習のように、いつか大きく飛躍する瞬間が訪れます。そこまで根気強く努力を続け、夢を持ち続けられるかどうかが成功するか、しないかの分かれ道です。
改善活動が社員を成長させる
改善によってみんなが成長していきます。論理的な思考が身についてくると、人は非常に力を発揮できるようになります。若手の中からも優秀な人材が育ってきています。
感動や喜びを共有できれば、商品は買ってもらえる
感動や喜びをお客様が共有すれば、自然に商品を買ってもらえます。共感を与えるメッセージは、私だけでなく全社員が一緒に発信するのです。私がいなくなっても、社員みんなが感動を伝えられる会社が目標です。
企業のブランドは社員一人一人の質の向上から
ブランド力を向上させるには、会社を構成する社員一人一人の質を高めなければなりません。通信販売は、消費者と直接顔を合わせるわけではありません。テレビやラジオ、チラシなどを通して販売する商品を説明し、お客様から電話を受けて注文や質問に対応します。コミュニケーションのハードルが高いのは当然ですが、そこで人間の質が問われます。
既成概念を突破して新しい市場をつくる
多くの人は固定観念や経験則に囚われて、無理と判断してしまう。でも、たとえば今、取材に使ってらっしゃるボイスレコーダー。「仕事用」という用途に囚われてしまうと、それ以上市場は伸ばせません。私はこれを「お母さんがお子さんにメッセージを伝える」ツールとして提案し、大きく売上げを伸ばしました。ボイスレコーダーは仕事用、という枠を破ったのです。
業績が悪化したら人員削減、経費削減するのはある種の固定観念
業績が悪化したら人員削減、経費削減。これもある種の固定観念だと思います。私たちは、経費を絞るどころか、東京オフィスの開設など、むしろ投資を増やしました。先のことを心配するより「今」に集中することを選んだのです。
減収よりもお客様の期待に応えられていないのではと反省する
ジャパネットは２年続けて減収です。それ自体は全然問題ないのですが、お客様の期待に応えられていないのではないか、という反省があります。
現状に満足すれば成長力も落ちる
常に上を目指して、改革を続ける企業文化が必要です。トヨタ自動車の「カイゼン」に学ぼうといつも言っています。改善活動はやらない方が仕事は楽かもしれません。しかし現状に満足すれば、成長力も落ちます。高い目標を掲げると、自然にその方向に向かうものです。
限界に囚われてはならない
私はこの会社を百年続く企業にしたい。そのためには、限界に囚われてはならない。
好調なときは危険
いま、ジャパネットの業績が伸びていますが、好調なときは危険なんです。時代は常に変化していますから、課題も次々に出てきます。
考え続けなければビジネスは成功しない
経費が少ないから無理だという人は、その範囲内で最善のことをやっているかを問うのです。考え続けなければ、ビジネスは成功しません。
仕事をどんどん若手に任せている理由
私個人の知名度に依存するリスクは大きいのです。だからテレビやラジオで商品を説明する役割は、若手社員にどんどん任せています。ラジオに私はほとんど出演していませんし、テレビでも若手が登場する機会を増やしています。
使いにくい商品は売ってはいけない
ジャパネットにとって生命線になるのが、販売する商品の選び方です。カギになるのは「使いやすさ」です。高齢者でも簡単に操作できる商品が最も適しています。買った商品が届いて、使いにくかったらどうなるのか。説明を求める購入者からの電話がカスタマーセンターに集中して、電話がつながりにくくなります。そうなると、他の商品を買ったお客様からの電話がとれなくなり、ジャパネットというブランドの品質を落としてしまいます。そんな商品は売ってはいけません。
使ってみて自信が持てる商品しか売らない
いろいろな商品が存在しますが、使ってみて自信を持てなければ販売してはいけません。
自社のあるべき姿を明確にする
ジャパネットとは、どんなブランドであるべきなのか。当社は何のために存在し、何を目指していくのか。それを考え抜いて３年前に「クレド（経営理念）」をつくりました。
自社の方針を明確に
当社が上場する可能性はありません。上場がダメというより、生き方の問題と方針の違いです。上場してスケールを大きくしてグローバル企業を目指す、ユニクロの柳井さんやソフトバンクの孫さんはすごいですよね。私は正直、そのレベルまで志を持てないです。だから自分たちの考える範囲でブランドを作り上げていく。企業とは、誰かのためにあるのではない。株主のために企業が存在すると言ったら、方針がブレてしまう。ずっと守ってきた世界だから、僕らの中に上場はないです。
失敗しても最善を尽くせば価値が得られる
仮に上手くいかなくても失敗や挫折とは感じません。いまの結果を素直に受け入れ、そこからスタートすればいいのです。自社スタジオ建設など大きな投資は、最悪のケースを織り込んで決断します。投資が半分しか回収できなかったとしても、最善を尽くした結果であり、社員のモチベーション向上や、会社の存在感アップになるのなら、投資価値はあったと考えます。
社員が成長する仕組みをつくる
現場で私が意見を言うだけでなく、仕組みをつくることで、社員の成長をすごく早められます。
社員の商品説明力を高めるには、アドバイスし、考えさせるプロセスを繰り返す
当社の通販番組は生放送で、台本はありません。どのように説明すれば、視聴者に商品の素晴らしさを感じてもらえるのか。私自身が、説明する社員にアドバイスし、本人にも考えさせています。このプロセスを繰り返すことで説明力は増すのです。
社内に健全な競争を
東京オフィスを開設したのは、社内に競争意識を生むためです。佐世保の本社スタジオが地上波用、東京オフィスのスタジオが専門チャンネル用にそれぞれ番組を作り、お客様の反響を競い合いました。ジャパネットは家庭的な会社で社員はみな仲良しですが、企業の成長のためには、ライバルが必要です。結果的にはそれが活力を生み、勢いに乗ることができました。
社内全体でどんどん改善していく
業務の流れを図に描いて、何をどう変えたらいいのかを考えて、改善の精度を高めています。木だけでなく、森を見る。点でも線でも考える。様々な部門を集めた全体会議は２、３か月に１回ですが、部門の中には改善をテーマにした会議を頻繁に開いています。
取り扱っている商品が売れなくなったら、神の教示と考えて対応策を考えればいい
僕はもともとカメラ屋だったから、家電を中心に取り扱ってきました。でもお客様が求めるものは、テレビやパソコンだけではない。ものはとらえようで、テレビが悪くなったから落ち込んでしまうのではなく、神の教示と考えて対応策を考えればいい。だから全部受け入れて、その中からベストを作れと社員には言っています。
商品が持つ目的をお客様に明確に伝える
商品は生き物だと思うようにしています。デジタルカメラは画素数だけを言っても仕方がありません。「お母さん、撮影したお子さんの写真を１年に１回大きく引き伸ばして渡してあげてください」と話すのです。その商品が持つ目的を、お客様に明確に伝えなければなりません。
商品のライフサイクルが短いことが問題
日本の家電メーカーはライフサイクルが短いのが問題です。マイナーチェンジの新製品が多すぎる。たとえばカメラでも３カ月に１回、商品を替える必要が本当にあるのか。そのたびに値段が５割ぐらい上がるでしょう。お客様にどこを伝えればいいのかがわからない新製品が多く、すごく悩んでいます。
商品を説明するのではなく、お客さんの人生に商品がどのように役立つか説明する
私たちにとって最大の課題は、お客さんの人生に商品がどのように役立つか、具体的に考えることです。商品だけを見ている人は、商品しか語れません。私は、商品がお客さんの人生にどうかかわれるのかをいつも重視しています。この商品の購入が夫婦の会話が増えるきっかけになるのではないか。そういったことを常に考えています。
常に変わろうと考えることの重要性
変化に対応するには、自己否定できることがすごく大事です。すべて打ち消すという意味でなく、常に変わろうと考え、何かを求めていく心を持たなければなりません。
情熱があれば能力は勉強で補える
情熱があれば能力は勉強で補えます。
心配するよりも今、何をやるかが重要
私は二期連続で減収減益だったときも、心配したり悩んだりしませんでした。それは、地デジ完全移行後のテレビ関連市場の停滞が理由だということがわかっていたこともありますが、心配するよりも今、何をやるかが重要だと考えたからです。
進化しようと思えば課題が見えてくる
昔、ジャパネットのラジオショッピングが好調だったとき、ラジオの聴取者は５％程度と知り、残る９５％の人に伝わっていないことに気づいてテレビに進出しました。テレビやラジオでお年寄りがあまり買ってくれていないことがわかり、新聞チラシも使うようになりました。他社よりスピードを上げたいと考え、自社スタジオで番組を制作するようになりました。進化しようと思えば課題が見えてくるんです。その積み重ねが「いま」です。過去の成功体験は捨て去ることです。
人間は選択肢が多すぎると迷う
「ジャムの理論」って知っていますか。ジャムをスーパーに並べて、５個並べた場合と２０個並べた場合とでどちらがレジで売れるかといえば、５個のほうが売れる。人間は２０も３０も選択肢があると、もう面倒くさくて迷う。結果的に、その選択の部分を我々がやっているのだと思います。その代わり、ひとつの商品をたくさん売るのです。
成功体験が長すぎるのも問題
僕は商談で遠慮せずに申し上げるのですが、日本のメーカーは成功体験が長すぎたのではないかと思います。もっと消費者視点を掘り下げる必要があります。
創業者の人気に頼っていては会社は存続できない
私個人の人気に頼っていては、会社を存続させていくことはできない。そう強く感じていることが、ジャパネットたかたが企業ブランドを強化する一番の理由です。私はただのおじさんですが、テレビ通販で知名度は高まり、それが当社の成長を支えてきました。しかしそれだけでは長続きしません。
多くの人を幸せにするには実力がいる
私は常々、思っていることがあります。それは人間というのは、年を重ねるにつれ、親や子供、部下、そして世の中全体など、どんどん多くの人を幸せにしたいという想いが生まれてきます。でも、その際に自分のレベルが足りないと、それを実現できません。そんな後悔を、社員にはしてほしくない。だから結局、社員にはどうしても厳しくなります。
誰を採用するかも大事ですが、どう育てるかも重要です。
誰を採用するかも大事ですが、どう育てるかも重要です。
提案ひとつの違いで売れ行きが３倍になる
私たちの提供する商品が人のために役立てるかどうかは、提案ひとつで変わります。実際、私が商品説明の言葉を変えただけで、売れ行きが３倍違ったこともありました。
売れなかったときは徹底的に考えることが重要
もし売れなかったときは、お客様の支持が得られなかったと反省が必要。商品がダメなのか、値付けがダメなのか、それとも提案の仕方が悪いのかを、徹底的に考える。
売れるタネは買う人の人生にどう役立つのかが重要
買う人の人生にどういう形で役に立てるのか、そこまで踏み込んで販売したら、きっとお客さんにも伝わるはずです。そして、そんなことが結果的に「売れるネタ」につながっていくのです。
売れる商品を予測するよりも、売れる商品を自分たちで作ればいい
売れる商品を予測するよりも、売れる商品を自分たちで作ればいい。
部下に仕事を任せることは部下を育てること
部下に仕事を任せることに対して正直、フラストレーションはあります。自分でやったほうが全然速いですからね。任せることの大事さは以前からわかっていましたが、現場の仕事を優先したのです。それを後悔してはいませんが、やはり百年続く企業になるには人材育成は避けて通れません。
満足せずに追求することが大切
ある商品を５００個売るという目標を立て、５００個売れたとしても私は満足しません。本来は１０００個、１５００個と売れたかもしれません。
未来や過去より目の前の課題が大切
未来や過去のことよりも、目の前の課題が大切なんです。未来を変えていくのは、いましかないんです。
儲かるかどうかを基準に商品を選ばない
ジャパネットは商品の先にある幸せを届ける義務があります。「この商品を３万円で仕入れて、１０万円で売れば儲かるよ」という話があっても、その基準で商品を選んで売ると会社は駄目になります。
目標利益を達成できなかったのは覚悟の差
昨年はあともう少しで増益だったのに８０００万円届かず減益でした。これは覚悟が足りないんだ、と思った。そこで今年は「覚悟の年」という標語を掲げました。言葉だけでは覚悟にならないから、私が辞めると社内外に発信しました。
