大前 研一の名言集

大前 研一（おおまえ けんいち、1943年2月21日）

日本の経営コンサルタント、経済評論家、社会起業家

世界的な経営コンサルタントとして知られ、平成維新の会後の特定非営利法人「一新塾」創立者。株式会社大前・アンド・アソシエーツ代表取締役、株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役、ビジネス・ブレークスルー大学院大学学長。アメリカ合衆国マサチューセッツ工科大学大学院原子力工学科博士課程修了。学位は博士 (工学) 工学博士（マサチューセッツ工科大学）
北九州市若松区に生まれ、第二次世界大戦時の山口県富田（とんだ）への疎開と大阪の親類宅への寄留を経て、1951年から横浜市神奈川区反町に育つ。父親は対馬出身で、元陸軍大尉。母親は横浜出身。横浜市立白幡小学校から横浜市立栗田谷中学校を経て神奈川県立横浜翠嵐高等学校へ進学するが、高校時代は遅刻と欠席を繰り返し、演奏部でのクラリネットの練習のためだけに学校へ通う。

• 学校での成績のよかった人が、意外にも社会に出て落ちこぼれるケースが多いのは、「自分は人より少しはましだぞ」という思い上がりから、毎日の努力を怠ってしまうからです。
• 優れた経営者は人材を選ぶことがすべてだと考え、命がけの選択をしている。
• 政府と保安院は事故発生から2カ月間、「炉心溶融はしていない」という態度で一貫していた。だから保安院の中村幸一郎審議官が3月12日に「1号機の炉心溶融が進んでいる可能性がある」と発表したとき、菅直人首相は即座に彼をクビにした。
• 「保安院の西山英彦審議官は「発表しなかったことに特別な意図はなかった」と弁明しているが、本当は「意図があった」はずだ。あるいは米軍に証拠を突きつけられて、自分たちもそのくらいの証拠は持っている、と応じた可能性もある。」
• 「あくまでも私の推測だが、保安院はテルル132が検出された事実を米国には伝えていた可能性がある。（中略）それも正確な情報をいち早く保安院から得ていたと考えれば辻褄が合う。」　
• 「保安院は、3月12日の午前8時半には福島第一原発が深刻な事態になっていることを認識していたのだ。にもかかわらず保安院は3カ月近くも事実を隠し、しかも「発表するのを忘れていた。隠す意図はなかった。申し訳ない」の一言で済まそうとしている。」
• 「国民より米国を優先する政府・保安院の欺瞞」 【日経BPコラム2011年06月14日版 】
• 私は、成熟し、硬直化した市場で、戦略的解決を見出す場合、まず対象となっている製品市場における常識に徹底的に挑戦する、という方法をとることにしている 。
• 【参謀五戒】 戒１＝参謀たるもの「イフ」という言葉に対する本能的恐れを捨てよ　戒２＝参謀たるもの完全主義を捨てよ　戒３＝ＫＦＳ（Key Factors for Success)については徹底的に挑戦せよ　戒４＝制約条件に制約されるな　戒５＝記憶に頼らず分析を
• 事実に基づいた論理的思考ほど世界中で役に立つものはない。
• 与えられた仕事は、文句をつけたり拒んだりすべきではない。すべてはチャンスだ。せっかくイヤな仕事をやり遂げるのだから、自分は必ずノウハウを手にしてやる、と心に決めて取りかかっていけばいい。
• もし「そのうちに」やりたいことがあれば、今、そう今の今やりなさい。
• 自己否定と自己革新こそが見えない大陸への唯一確実なパスポートなのだ。
• これからの時代は、金融商品の勉強次第で、人生に雲泥の差がつくということを肝に銘じておくべきだろう。
• いま、日本人に必要なのは、自分自身の頭で考えること、自分一人で考えることである。インターネットに代表されるネットワーク時代というものは、他人の真似をしていては駄目だ。自分が受信者であると同時に、発信者でもなければならない。「個人」が非常に重要になってくるのである。
• 繁栄しているのはどこなのかと見渡してみれば、どれも地域が単位になっている。ある地域が繁栄すれば、隣接する地域にも繁栄が波及する。国境があっても、やすやすと越えている。
• 「原発オールアウト」の危機をどう乗り切るのか 【日経BPコラム2011年06月06日版 】
• 今や、価格というものは、人々が受けるサービスに対していくらまでなら払ってもよいと考えるかによって決まる。つまり、プロフェッショナルに限らず新大陸経済の住人は、誰であろうと本当に満足できると思える価値をいかにつくり出したかによって、価格が決まるのである。
• 何か始めてそれがうまくいかなかったら、またやりなおせばよい。パソコンでも、一度電源を切ってブートアップしなおす。何度オールクリアしても、その時々に自分で納得してやっていれば、他人には若干後れをとったとしても人生を楽しむことができる。「自分の人生」を生きているからである
• 名経営者はみな３０代で実績を作っています。だから、この時期の転職と経験がとても大切になる。一生過ごせる会社ではなく、実績があげられる会社を選ぶことです。「Bing」
• 本を読んだらひとつでいいから実践して欲しい。１５００円払って何か一つでも身になったら、投資回収率は高いはずだよ。「仕事に効くビジネス書１0１選」
• 「東電賠償、政府の「めくらまし」のスキームを許すな――国民の納得できる「四原則」を提案する」【日経BPコラム2011年05月24日版 「大前研一の「産業突然死｣時代の人生論」】
• 私がコンサルティングをする場合、難問ほど自分から提案したり、相手に結論を強制したりしない。会社が置かれている状況などを丁寧に説明し、相手が自然にこちらと同じ決断を下すようにし向ける。
• 問題解決は、その人が持っている意欲と目線の高さに比例して可能になるという不思議な一面がある。
• みなさんに問いたいことがる。いま働いている会社で「明日から社長をやってくれ」と言われたとしたら、あなたはそれを引き受ける心構えがあるだろうか。あるいは、それを引き受けるだけの能力が身についているだろうか。
• 政治家に頼ってはいけない。政府に頼ってもいけない。国がなんにもしてくれないことは、すでに明らかだ。自分自身だけが頼みの綱と覚悟を決める。そうしなければ、この日本も元気になりえず、復興もありえない。「日本復興計画」
• あなた自身を復興する、あなた自身があなた自身を救ってサバイブする。この世の中、どんな乱世になっても生き残ってみせる、というメンタリティ、極端に言えば、世界のどこに出かけていっても稼ぐぞ、というメンタリティが持てるかどうか、そこがポイントなのだ。「日本復興計画」
• 「しょうがない」と言ったら、問題を解決できないと認めることになる。「しょうがない」と思った時点で思考は停止してしまい、解決できる問題も解決出来なくなってしまう。
• 私の経験では、ほとんどの場合、5割以上のウエートを持っている原因は一つだけ存在する。たくさん問題がありそうに思えても、１つの原因が現象としていろいろな形で問題として出てくるだけなのだ。
• すべての問題には解決策がある、という信念を持ち、必ず今よりも良くなると信じて考え、行動する。それがプロブレムソルバー（問題解決者）に求められる最も大切な態度である。
• おそらくサラリーマンの多くは「自分は何をしてきたか」は説明できても、応募する会社に即して「自分は何が出来るのか」を簡潔に述べられないのではないだろうか。
• 「枝野発言が政府と東電の責任を重くしている 」【日経BPコラム2011年05月16日版】
• １時間読書をしたならば、3時間考えてみよう。
• 会社の色に染まってしまえば、遠からずリストラの道が待っている。
• 「日本復興計画」への質問・コメントは、早めにご投稿いただくほど採用されやすくなる可能性がございます。ぜひツイートをお待ちしています。
• 自分で考えないで、いきなり”宝探し”を始めてしまう。これでは勉強とは言えない。
• 大前研一著「日本復興計画」への質問・感想を募集します。それらについて大前研一が映像で解説します(YouTube公開予定）。ツイートの際に　 を本文最後に入れてください。（名前の紹介がＯＫな方は本文に）5/2７まで
• まず「日本は沈む船だ」と認識すること。暖かい船室の中で、乗客同士が顔を見合せながら「どうも船が傾いているな。船長は何をやっているだ」などと言いあっているのが今の日本の姿だ。「沈む」と分かっていれば、冷たい海に飛び込むしかないのは明らかだ。[type]
• 死の瞬間に、悔いの残らない人生を生きたいからこそ、やりたい事は先延ばしにしない。高校時代、心に決めたこの決心は、以来、僕の人生哲学になりました。
• 【お知らせ】大前研一著「日本復興計画」（文藝春秋）に関する＜映像Q&Aセッション＞を実施予定です。ツイッターで寄せられた質問に大前研一が回答し、後日YouTubeで公開します。詳細は近日お知らせします。
• 大前研一氏「原子力災害を国が補償するのは当然」は暴言と指摘　（※週刊ポスト2011年5月20日号）　原発賠償に税金投入を安易に決める議論が、いつのまにか進んでいる。
• 僕の母方の祖父は「一夢」という俳号を持つ俳人。その影響でしょうか。僕は高校生の頃から「自分は、いかにして死ぬべきか」を考えながら生きてきました。ネガティブな死への憧れではなく、ポジティブに生きるための死への意識、とでも言ったらいいのかな。
• 学校の先生がいうことを家で繰り返すのではなく、子どもが好きなこと、興味を持っていることをやれる環境をつくり、バックアップする。
• 知っている能力ではなく、知るために質問する能力を伸ばすべき。
• 大前研一氏　東京電力の危機管理能力が低下した原因を指摘　（※SAPIO2011年5月4・11日号）　本文より［東電の危機管理能力がここまで低下した１つの原因は、旧自民党政権との「癒着構造」である。］
• 【明日発売】大前研一「日本復興計画　Japan; The Road to Recovery」（文藝春秋）が４月２８日に緊急出版されます。大前研一は印税を放棄し、売上げの１２％は被災地救援に寄付されます。　特設ページ→　
• 子どもにではなく、まず自分に投資する。自分がいい人生を生きている親だったら子どもにいい影響を与えるもの。
• どんな組織でも悪い点を探すと必ず山のように出てくる。しかし、悪い点をなくすのは意味がない。それで良い会社を作れた試しがない。実際、良い会社を作っている経営者や大きな改革を断行した人はみんな、悪い点を直したりするのではなく、良い点を作ろうと努力している。
• 被災地復興に「津波プレイン」のコンセプトを 【日経BPコラム2011/4/25版より】
• 大きく羽ばたくためのチャンスは、それがたとえ１０００に１度のものであっても、巡ってこない人はいない。大事なことは、そのチャンスが、明日、到来するかも知れないということだ。チャンスに備える緊張感を持てば、若者の知識や能力は飛躍的に向上するだろう。
• 「大前研一氏を日本のリチャード・ファインマン博士にしよう」
• 「大前研一氏が日立を辞めた理由に東電からの原発開発門前払い」（NEWSポストセブン）
• 重要なキーワードは”物語性”である。赤ワインブームにしても、実は背景には物語性がある。世界各地のさまざまなワインの中から、自分はこのワインが好きだという発見の旅があるのだ。（中略）ヒット商品を出そうと思ったら、成熟社会の人々の価値観に合った物語性のある商品を出せばいいわけだ。
• 入社試験の時に体育会系のノリで「僕は何もできませんけど、人とはうまくやっていけます」っていうタイプ。いまの時代、そんな人間は求められていない。人とぶつかっても正しい事をやり遂げられる勇気を持っている人じゃないと役に立たない。
• ［KFS(Key factor for success)］といって、経営には必ず１つか２つ成功の鍵があります。事業というのは良いことを全部やったら駄目。本当にこれだと思ったことを徹底して実行する方が強いのです。
• 私の経験では、企業で成功した人々の持っているリーダーシップスタイルでは政治では成功しません。給料を払っているかどうか、人事権を持っているかどうか、等の前提条件が異なるからです。（大前研一通信　1999）
• 相続税は、ほとんどの国が廃止に向かっている。すでにスイス、イタリア、スウェーデン、カナダ、オーストラリア、ニュージーランド、香港、マレーシア、タイ、ベトナム、インドネシアなど主要１７カ国は国税としての相続税がゼロである。「最強国家ニッポンの設計図」（小学館）
• 中国バブルは、先進国では見たことがないほど膨らんでいる。（中略）いま中国人は集団心理で誰もがハイな状態になっているが、ふとしたきっかけでみんなが住宅を売り始めたら、その瞬間にバブルは消えてなくなる。（2011-1-26 SAPIO）
• 「復興需要」で期待される日本経済の回復、そして東京電力の「解体」 【日経BPコラム2011/4/18版より】
• 「やりたい。面白そうだ」と思ったらすぐ動かないとダメだ。
• 僕は悩みがある人間に必ず言うんだ。「君が悩んだ結果、問題が解決した事がいままでにあるか」って。問題に正面から取り組まなければ解決しないんだ。いいかい。いま日本人に必要なのは、この「問題解決能力」だ。悩む力、なんかじゃないんだよ。
• 日本の最大の問題は1年ごとに首相を変えて困難から目を背ける仕掛けを許容している現制度にある。（プレジデント 2011-3-21）
• 【東洋経済　11/04/12】「大前研一・経営コンサルタント：　国を当てにするな、稼ぐ場所は世界にある(1) 」
• 第一に脱塩素機能の内蔵であり、第２にコーヒー豆を挽くグラインダーを加える事だった。これら２つの機能をつければ、豆を投入して水を注ぐだけで、機械でもおいしいコーヒーが楽しめる。そう、理想のコーヒーメーカーの出来上がりである。「DHBR2007-2　競争は戦略の目的ではない」
• 調べていくと、コーヒーの味の決め手が水質であることが分かった。ところが、当時のコーヒーメーカーは水質にまったく無頓着で、水道水を使うのが当たり前だと考えられていた。(中略）このような新しい視点からコーヒーメーカーが備えるべき機能を整理すると、改善点が明らかになった。
• コーヒー豆はもちろん、温度、水質も重要な要素である。我々は、味と関係がありそうな全要素をリストアップした。これらの要素は、コーヒーメーカーを設計する技術陣に戦略的自由度を与えうる。（続く）「DHBR2007-2　競争は戦略の目的ではない」
• すると技術者は誰ひとりとして答えられなかった。こうして、「コーヒーの味の決め手」を突きとめることが課題となった。（＊ぜひそれが何かを皆様も考えてみてください♪　続く）
• そして行き着いたのが「おいしい」ということだった。私は「顧客がおいしいコーヒーを楽しむために、技術者は何が出来るか」と尋ねた。技術者たちは「おいしいコーヒーを作れるコーヒーメーカーを開発する」という。続けて「コーヒーの味を決める要素は何か」と質問した。（続く）
• たとえば、なぜコーヒーは飲まれるか。つまりコーヒーを飲む時、顧客は何を求めているか。顧客にこれまで以上の価値を提供したいと考えるならば、その点を問うべきである。（＊ぜひ皆様も考えてみてください・・続く）
• なぜ我々は経済的繁栄を追求する必要があるのだろうか？それは、簡単に説明すると、サイバー化が進んだグローバル経済の世界では、「勝ち組」が国境を越えて「負け組」からどんどん富を奪い、しかもその構造が固定化される恐れがあるからだ 「知の衰退からいかに脱出するか」
• 我々日本人は漠然と「成長著しい新興国に比べれば伸び率は低いだろう」「成熟国なら、どこでも同じようなもの」と考えているが、その認識は間違っている。日本は明らかに「一人負けの状態」なのだ。【日経BPコラム2011/4/11版より】　
• 「日本が20年間衰退している唯一の先進国という実態に日本の多くの人が危機感を持っていない。」【日経BPコラム2011/4/11版より】　
• 【日経BPコラム2011/4/11版】「メルトダウン寸前の日本経済――自分の将来をどう守るか」
• 戦略の本質に立ち返るとは、顧客ニーズを考え抜き、理解することである。日本のある調理家電メーカーの例で説明しよう。このメーカーは、コーヒーメーカーの開発に当たって、ＧＥ（ろ過方式）とフィリップス（ドリップ式）の製品を比較・検討した。私は、他に検討すべきことがあると助言した。(続く）
• お互いの主張が相対立する場面において、真のベストウェイは往々にして各人のオリジナルな主張とは別のところにある。それを見出だすために議論を重ねるのであり、ビジネスの進化と繁栄はそうした議論の繰り返しの先にある。（DHBR「議論する力(上）」）
• 中学時代から大学院を修了するまで日記を毎日欠かさずつけたことも、思考力を深めるトレーニングになったようだ。当時はカントの「純粋理性批判」など多くの哲学書を読んでいたので、そうした読後感と非難を毎日のように日記の中で展開していた。（DHBR「議論する力(下）」）
• 野暮は承知で、あえて前提を問う。ここが重要なのである。前提を問い、時には疑い、根拠の脆弱さや論理の綻びを見つけたならば、ためらわずに問い質す。（DHBR「議論する力(下）」）
• 最初にゴールまでの最短距離を描かなければ、どんなに速く走っても、遠回りは免れないぞ。大前研一（「仕事が早くなる技術」THE21編集部）
• 次代を先見し、成功を掌中に収めるには、戦略論よりも「意思」と異質の人材に投資すべきです。（「ザ・プロフェッショナル」　第2章　先見する力）
• 質の高い情報を発信をする人ほど、質の高い情報を受信できる。(Type 2001-3-7)
• そのような答えのない問題に対し果敢にチャレンジし、ベストソリューションを出し、ディスカッションし、それが正しい方向なのか弊害が多いのか検証し、最終的に選ばれた答えに対し、勇気を持って実行する人間にならなければなりません。(大前研一　BBT大学入学式式辞2011)
• 世の中は、答えのない問題ばかりで、答えがある方が不思議です。例えば、今の東北をどの様に災害から復興させるのか、福島の原発をどの様に終息させたら良いのか、答えはありません。(続く）
• 戦略は顧客第一主義に基づいて立案されなければならない。（Diamond Harvard Business Review 2007-2）
• 命令形を丁寧にする時は「Please」を付ければよいと思っている人が多い。しかし「Please」を付けても命令形であることに変わりはないから丁寧にはならない。（週刊ポスト2008-4-18）
• 総人口が減少していく人口動態を見れば、突然また急成長が訪れるという期待は抱かない方がよい。その中で弱者救済とか格差是正などといって、これまで貯えた富を食いつぶす政策を勧めていることは大問題だと思う。「SAPIO 2009-7-8」
• This is a great time we live in, because you truly can shape the future. It is a border-less world. (CLSA Quarterly S2008)
• 3月13日から３週に渡って公開いたしました「大前研一ライブ」の合計視聴回数が120万回を超えました。ＢＢＴとして少しでも社会貢献できたのであれば嬉しい限りです。　
• 偉大な戦略は立派な芸術作品や科学上の大発見などと同じく、技術をマスターしていなければ実現できないが、その本源は洞察力にあり、意識的に分析できる範囲を超えたものなのである。「ストラテジック・マインド」
• It is not money that is in short supply these days; it is vision and sustained leadership. These are the key hurdles. (CLSA Quarterly S2008)
• An estimated US$60 trillion of homeless money is looking for the best returns available anywhere in the world. (CLSA Quarterly Spring 2008)
• 今こそ、アンビションを持つ若者に世界で冒険させるための制度を作り、公的支援をするべきだ 「SAPIO 2009-7-8」
• ロジックとは、客観的なデータや分析に裏打ちされた、思考の道筋である。そのプロセスが客観的であればあるほど、相手はその内容を認めざるを得ない。つまり「自分の考え」ではなく、「客観的事実」に語らせる技術である。（「週間ポスト10.8.20」）
• 多くのトップリーダーは意思決定を下す際、論理的思考力とともに、直感力を駆使しています。トップの意思決定には不確定要素や不合理な計数が山ほどあり、単純な論理だけでは決断が出来ません。経験に基づく直観的判断もまた、大いに必要となるのです。(週間ダイヤモンド2005-9-24)
• 日本では英語教員のTOEICの平均スコアが中学560点、高校620点という統計がある。文部科学省はすべての英語教員に730点以上を求めているが、たとえば韓国でトップ5の大学に合格するには800点以上が必要だ。つまり、日本の中学・高校の英語教員は海外では“教わるレベル”である。
• かつて決意して何か変わっただろうか。行動を具体的に変えない限り、決意だけで何も変わらない。「人生密度を二倍にする時間リストラ法」（プレジデント2005.1.17号）
• 数多くの経営者に会ってきて、「そのうちに」っていう言葉は人生には絶対ないと分かった。「そのうちに」といって実現できた人はあまりいないし、実現できてももう楽しくない。（「月刊宝島」2008-12）
• 事業を起こすという事は、人が考えない事を考えることである。他人が聞き流すような笑い話であっても、その笑い話の根っこにあるトレンド（そこに働いている力、これをＦＡＷ＝Forces at Work）について真剣に考える。
• 批判力があっても問題を解決するアイデアがないと、その人は破壊するだけで終わるか自滅する。「サラリーマン・サバイバル」
• 知りたいと思ったことは調べ、経験してみたいと思ったことは経験し、行ってみたいと思った所には行かなければならない。「サラリーマン・サバイバル」
• 世の中にはアバウトなほうがいい場合がある。方向さえ正しければ、多少の間違いはあっても早くやったほうが勝つことも多いのだ。「サラリーマン・サバイバル」
• ３０代の頃、松下幸之助さんと同じだけ生きたとすると、あと何回夕飯が食べられるのかと計算したら、1万8000食という答えが出たんです。有限だと思い知ったその時から、いいかげんに夕飯を食べないようになりました。「日経ビジネスアソシエ」（2010年12月21日）
• 結局、モチベーションというのは、あと何回それができるかに左右される。あとわずかしか機会がないことに気づくと、取り組み方が濃密になります。「“余命を意識しモチベーションを高める”「日経ビジネスアソシエ」（2010年12月21日）
• なぜかという疑問を解決するのは、理論でなく、”観察”、すなわちフィールドワークである。思い込みや既成概念をとっぱらう、つまり自分の中でメンタルブロック・バスターを行うにはこの方法しかない。「ニュービジネス活眼塾」
• 100に1つの確率に賭けるというのは、経営判断として間違いだということだ。そういうのは、ベンチャーとは言わない。アドベンチャー（冒険）と言って、ほとんどベンチャーとは性格が違うものなのだ。「ニュービジネス活眼塾」
• 「先見力」というのは「勘」や「ひらめき」とは違う。論理的思考やプレゼンテーションなどと一緒で、訓練すれば誰もが身につけられるビジネス・スキルの一つだと、少なくとも私は思っている。
• １９９５年の東京都知事選に出たとき、私は分厚い政策パッケージを作って公表し、「私はこれを実行します」と宣言した。しかし、新聞記者はそれを読みもしないで「政策不在の不毛な選挙」と書いた。「知の衰退からいかに脱出するか」（光文社）
• まず必要なのは、日本は今後、どういう教育制度を目指すべきなのか、という議論を始めることだ。さらにその前に「日本は、これからそもそも何でメシを食っていくのか？」ということを、国民全体が考えなければならない。「知の衰退からいかに脱出するか」（光文社）
• そもそも世界市場で戦うのに、自国の人材だけでやろうとすること自体に無理がある。したがって、いまのような教育システムを続ければ、日本は自国の企業にさえ人材を供給できなくなるだろう。「知の衰退からいかに脱出するか」（光文社）
• 自分の感覚で「この結論で絶対に間違いはない」という信念を持つまでは、足を棒にして歩かなければならない。実際に私は、企画室の中で数字を見ながら結論を出したことは一度もない。
• 問題の中には、ある程度情報の分析だけで結論がみえてくるようなものもたしかにある。しかしその場合でも、結論を出す前に必ず現場で実証することが必要だ。
• 私は、教育革命の必要性を痛感する。２１世紀維新は、二、三十名の首謀者が起こした明治維新とは異なって、おそらく二、三百万人という人数が必要になってくるだろう。「二一世紀維新」
• 「社長がこう言っている」という人間に限って、社長のいないところでは「社長はああ言っていますが、実は営業からの報告によりますとこうでして、私は専務の意見に賛成です」と、反対のことを平気で口にする。そういう人間は、いずれ誰からも信用されなくなる。
• ２０代で勉強を始めて得意分野の歯をは生やしてきた人は、４０歳ぐらいから花開いてくる。そういう人は会社にとって使い勝手がいいし、いい意味でひと癖、ふた癖あるから、お客さんの間でも評価が高まってくるものだ。「サラリーマンリカバリー」
• 会社というのは「忙しい、忙しい」で４０年経ってしまう不思議なところである。会社のいう通りにやっていると、なぜか毎日忙しい。２０代でそういう流れに身をまかせる人生を設計した人は、４０歳ぐらいになった時点で会社の方からお払い箱にされるだろう。何も特徴がないからだ。
• 自分にすべてを求めるのではなく、自分に足りないものを見つけ、それを補うための対策を早め早めにとっておくことは、起業家が事業に成功するパターンの１つである。どんなに優れた人でも、一人でできることには限界がある。
• 子供が親に教えられるものがあると、それが自信につながる。
• 人間、死んだらいくらでも休めるんだ。今勉強しなくてどうする。
• 瞬間的にいやだと思った事でも、本気でやってみると面白いと思うことが、世の中にはたくさんあるものです。
• お客の実像が見えていなかったら商売はできない。お客さんの非常に率直な意見が聞こえてくるような、そういう会社組織にする必要がある。そして、そのニーズに応えるものをつくる。最強の場所で、最強の人たちと作っていく。これしかない。
• これから起業しようとする人にいちばん大切なことは、自分がやろうとしている事業が単なるアイデアではなく、コンセプトにまで深められているかどうか十分検討しておくことである。コンセプトというのは、それ自体で「必要十分条件」になっていなければならない。
• 累積債務が日本よりはるかに少ないイギリスが50万人の公務員の首を切り、警察官を25％削減するというのに、日本はこの期に及んで4兆円を超える補正予算を組むのだから、これ以上のぬるま湯はない。（PRESIDENT 2011/1/3号）
• 幕末の時代、徳川幕府は来るべき開国、あるいは諸外国との戦争という危機感や高揚感の中で若く優秀な人材を集めていた。（PRESIDENT 2011/1/3号）
• 韓国も中国も台湾も近隣のアジア諸国は落伍者を生み出しながら、それでも際立った人材を輩出するシステムで世界的な競争に挑んでいる。（PRESIDENT 2011/1/3号）
• いい商品を出すと必ず買うのに、カスタマーに聞いても言わないことがある。だからカスタマーにどうやって聞くかという技術も重要である。「新製品のアイデアとしてあなたの要望になんでも応えますから、奥さん、ひとつアイデアを聞かせてください」という聞き方は稚拙である。
• 見えている人と見えていない人がいる新大陸の世界では、コミュニケーションの道具は数字でなく「絵」である。自分が見えている絵を、わかりやすい言葉で語る。このスキルが、新大陸のコミュニケーションでは最も重要だ。
• 自分の中に「これは双方のためによいことだ」という信念がなかったら、交渉役を引き受けるべきではない。
• （プレゼンについて）たとえば、工場の海外展開について提案する場合、工場をつくる候補地はこの10か所です、順番に説明します…こんなプレゼンをしたら「お前はバカか。俺はそんな勉強をするヒマはないんだぞ」と一喝されてしまうだろう。
• プレゼンの目的は上司やお客さんに意思決定をしてもらうことである。自分の頭で組み立て、トップが最後はどう意思決定すればよいのかということを、ひと言でいわなければならない。
• "仕事の鬼"と呼ばれる人が、人間の心理や集団心理を勉強しないまま上司になると、「権限」や業界知識をふりかざして仕事をしようとすることが多い。
• たいがいの会議は問題点や解決すべき目標が不明確だから、いつまでたっても結論が出ない。
• コンサルタントは「社長、今日は傘をもっていきなさい」と結論を出さなければいけない。「今日の雨の確率は１０％です」とアドバイスしても、社長としては「それでオレはどうすればいいんだ」となる。（神田昌典氏によるインタビュー「THE 21 2004年9月」 ）
• グローバル化というのは人材の最適化でもある。 すべてのものを全世界でリーズナブルなものにしていく。世界には日本人以外の優秀な人間が山のようにいる。 こうした優秀な人材をグローバルに集めてやっていかなければならない時代に、日本人だけでやろうとしても無理がある。
• 発想が飛ぶためにはタイトに思考を積み重ね、狩り場（Hunting Ground）を狭めていくことをしなければならない。そうでなければ、白昼夢と変わらない夢想の世界に入り込む。」（大前研一「先見力と構想力を鍛える」Think! 2005 Spring）
• 構想が飛ぶ人は、飛ぶ瞬間前までは極めて突き詰めて事業領域などを狭めているものだ。アコーディオンのように、問題を狭めていくロジカルな思考と、発想を大回転する作業を絶え間なく繰り返している。（大前研一「先見力と構想力を鍛える」Think! 2005 Spring）
• 戦略がフレームワークや分析に基づいていたのに対して、この世界（見えない大陸）ではイマジネーションやインスピレーションによるところが大きい。これは、きわめてパーソンスペシフィック（人依存、個人差のある）なものである。
• 日本人は大きな勘違いをしている。「これだけ不景気が長く続いたのだから、もうそろそろよい方向に変わるはずだ」という勘違いだ。断言するがそのようなことはない。自らが決断し、変わらない限り、何も変わらないのだ。
• 「原発の再稼働を考える――「福島第一の教訓」が盛り込まれていないストレステストではダメだ」 【大前研一　日経コラム9月20日版 】
• 問題点を指摘するだけでは何も生まれてこないのであり、批判力をばねに提案ができる人が会社を変化させる建設的な人になりうるのだ。
• 戦略の定義：「戦略とは、顧客が求めているものに対する競争相手との相対的な力関係を、自社にとってよりよいものに効率的に変化させ、持続させるための計画や作業であり、その結果、競合企業に対する優位性が継続的に維持される」（ストラテジック・マインド）
• 私は今の時代、「戦略」というものより、より高次元の、個人が自分の頭にしかつくりえないそれぞれの「構想力」にすべてがかかっているように感じている。なぜなら、この「見えない大陸」は、見える人と見えない人がいて、構想力のない人材には永遠に見えないからだ。
• 先頃、BBCに出演したトレーダーは「どうすれば危機に乗じて儲けられるかだけを考えている」「役人どもに経済が建て直せるとは思わない」などズバズバ本音を語り、司会者を驚かせた。しかし彼は真実を語ったに過ぎない。【大前研一コラム10月4日版 】
• ギリシャの財政再建の遅れ、それに伴う欧州金融不安、さらにはバブル崩壊の足音が聞こえ始めた中国の2012年国内総生産（GDP）が8％台に低下しそうとの見通しから、主要な株式指標が軒並み大幅な下げとなった。【日経コラム10月11日版 】
• 日本が海外に水田を買うことは、土地を輸入することにほかならない。海外に土地を買い、農地開発を行えば、それが食料安保になる。ベトナムで作る、タイで作る、アルゼンチンで作る、カナダで作る、オーストラリアで作る、というように分散すれば、安全性は格段に上がる。
• 英米のアングロサクソン系や北欧の人々は、「What' If～？（もし～だったらどうするのか？）」という仮定法による論理的な応答が、日常の会話にも頻繁に出てくる。言語学的にも「このままだとこうなるから、そうならないためには」という議論をしやすい。
• 日本人がニュース番組だと思っているＣＮＢＣやＣＮＮも、アメリカ人は株の情報番組だと思って観ている。
• 日本にいてありきたりの資料ばかり読んでいる専門家には見えないものでも、私にはみえるときがある。それは仮説をもって現場に向かうからである。
• 仕事が遅い人ほど、やらなくてもいい事を延々やっていたり、たいして必要のないところに多くの時間を割いていたりするものである。その最たるものが、資料やデータを探す作業だ。仕事が遅い人にかぎって、「あのデータがどこかで見たんだけど」と、一度調べたデータを2度も3度も探す傾向にある。
• もし私の人生が生まれたときから順風満帆だったら、いま、この場所にいることはなかっただろう。もしかしたら大学で地味な研究に明け暮れ、広い世界を知らない人間のまま歳を取っていたかもしれない。「ビジネス力の磨き方」
• 聴衆を納得させ、同時に完成度の高い講演だと思わせるには、話を始める前に、最後の１分で何を言うかを決めておくのだ。
• 影響力を持つ人間はみな、経験に裏打ちされた自分なりの型を持っている。「ビジネス力の磨き方」
• 壁に向かって一歩踏み出せる勇気があるかないかが最初の勝負の分かれ目となる。まずはこの勇気を自分の内部に養うこと。いちばんいいのは、先達の偉業に触れ、そこから勇気のかけらをいただくのだ。さらにいうなら、可能な限り、壁を突破した本人に会いに行くことを勧める。「ビジネス力の磨き方」
• 「自分はこれで勝負できる」というものを、ひとつ決めておくこと。分野は何だっていい。その代わり、それに関しては余人をもって代えがたいくらいのレベルを目標にしなければ意味がない。「即戦力の磨き方」
• マクドナルドがはやっているから、あれを５円ぐらい安くして「ドナルドダック」という名前でやったらどうだろうというのは「ミー・ツー」（私もまた）といって、ベンチャーと呼ぶには最もふさわしくないものである。
• 突破できる人間とできない人間の違いは、要するに自分にはまだ経験がないというときに、そこを避けて通るか「とりあえず入ってみよう。何かあるかもしれない」と思うかの違いである。なぜなら最初から成功の道が見えている人間など、今の世界にはいないからだ。
• 私の仮説に対するひらめきは、現場で話をしているときに生まれることが多い。したがって、少なくとも十分な仮説が出てくるまでは、自分が現場に出なくてはならないのである。
• 人にはそれぞれの目指す人生というものがあるから、すべての人に100倍の年収を目指せとは言わない。だが、どのような人生を選択するにしろ、新しい世界では知的に怠惰な人間は生き残っていけないということだけは指摘しておこう。
• 自己否定のできない会社のトップは、それまでの成功体験があるために、常に自分を美化しようとする傾向がある。時代が代わり、自分の成功体験に基づくやり方が通じなくなっても、それを認める勇気がないのだ。
• 判断力を養うことは、判断ミスを確実に回避することのみならず、自分が選んだ仕事に集中するためにも、後悔のない人生を送るためにも、絶対に必要なのだ。
• 会社でいうと、特に大会社になるほど、何かあるものを守ろうとして「バット（ＢＵＴ）」「ハウエバー（ＨＯＷＥＶＥＲ）」が多くなる。
• 「戦略的」と私が考えている思考の根底にあるのは、一見渾然一体となっていたり、常識というパッケージに包まれてしまっていたりする事象を分析し、ものの本質に基づいてバラバラにしたうえで、それぞれのもつ意味あいを自分にとってもっとも有利になるように組み立てた上で、攻勢に転じるやり方である
• 己の先見や構想を信じながら、その一方で絶えず疑う、そんな高次元の姿勢が要求される。
• 多くの日本人が誤解している事なので強調しておきたいのだが、重要なビジネスパートナーとの英語の会話は「ＹＥＳ」「ＮＯ」や自分の意見を強く表現してはいけない。英語は時として、日本語以上にニュアンスが不可欠となる。特に東部のビジネスエリート達の間では、単刀直入な表現を嫌う傾向が強い。
• 人生設計とは、突き詰めれば何にどれだけ時間を使うかという時間配分以外の何ものでもない。
• いつも利用する駅の光景でも何でもいい。定点観測の対象を持っていると、それを軸にして世界を理解することが出来る。
• 自分は合理的ではあると思う。ただ、実利的ではない。もし、本当に自分が実利的であったならば、官には逆らわず、上におもねり、四方八方うまくおさめて、安定的な暮らしをしていたと思う。「大前研一　敗戦記」
• いま幸せに暮らしているのに恐ろしい事を言うな！おまえがそんな事を言うから世の中が悪くなるんだ！ふと心をよぎるこのような大衆の声なき声、エスタブリッシュメントからの圧力、こうした中で、私は時々何のためにこんな苦労をしているんだろうと考えるようになった。「大前研一　敗戦記」
• 僕は、人生最後の瞬間に「ああ、オレの人生は良かった」と言い残して死にたいと思っている。だから結果の側から考えることにしてきた。今自分のやっている事は、最後の瞬間に「ああ、オレの人生は良かった」というために、必要な事なのかどうかを。
• 35歳以降は、自分で目標を掲げ、目線を上げて、更に高い次元に向かって努力するという事を、意識的かつ強制的にやらないかぎり知的進歩がない。
• 経営コンサルタントを３６年やってきた私が痛切に感じるのは、最も重要なリーダーの役目は、まず「方向」を決めること、次が「程度（スピード）」を決めることだ。
• ダメ会社で上司が無能なほうが、仕事が面白くなる可能性は大きい。たとえば上司が無能なら、なぜそう感じるのか、会社がダメだと思うなら、社長になったつもりで改革案や再建案を練る。そこでの経験がトップになったとき活きる。
• だいたい”寄らば大樹の陰”でサラリーマンを選んだのではないか。だったら後で文句を言わないこと。ただ勘違いしないでほしい。なにも独立を進めているんじゃない。会社のルールに従って生きていくしかないなら、そのルールの中で元気が出る仕事のやり方があるだろうといっているのだ。
• 上司はいつも優秀で、必ず納得できる評価をしてくれるなんて、そんな約束を会社がいつしたんだ。どの部署に配属されるかは会社の都合次第、バカ上司がいて勝手に部下の評価をする、それが会社というものルール。サラリーマンという職業を選んだ人は、そのルールに従う事を選んだのと同義語。
• 日本人が「通貨と言えば円」と無意識のうちに思ってしまうのは、政府や銀行が自分たちを裏切ることなど絶対にないと信じ切ってしまっているからといえる。そこで僕は読者のみなさんに問いたい。日本というのは本当に、将来にわたって国民が、大切な金融資産を預けても大丈夫な国なのだろうか？
• 「問題解決」とは「問題定義」である。
• 海外の投資家が日本の公的債務をまだ比較的安全と見ているのは錯覚に基づいている。
• 現代を生きるわれわれに必要なのは、「答えの見つけ方」を学ぶことであって、答えそのものを学ぶ必然性は希薄になってきている。
• 営業マンにとって大事になってくるのは、「負け方」である。負けることで、逆に顧客との関係を強化し、将来の「勝ち」につなげることも可能だ。
• 仮説を証拠で裏付け、結論を導き出すうえでもっとも大切なのは、「その問題の原因は何か」を明確にすることである。ところがほとんどの経営者やビジネスマンは、問題として見えてくる現象にばかり目がいってしまい、原因の解決に至らないという思考パターンに陥っている。
• ダメな人間というのは、それを出来ない理由をこじつける。例えば「社長は先見性がない」「部長は無能だ」とか、上司の批判ばかりしているサラリーマンがいる。だが、私の発想は違う。自分が社長だったら、部長の立場だったらどうするかを考える。ダメな人間をダメと言ったところで何の進歩もない。
• 面白い仕事と面白くない仕事というのはない。面白い仕事のやり方と面白くない仕事のやり方があるだけだ。
• 今日やるべきことは、明日に延ばさない。
• 人間が変わる方法は3つしかない。１番目は時間配分を変える。２番目は住む場所を変える。３番目はつきあう人を変える。この３つの要素でしか人間は変わらない。最も無意味なのは『決意を新たにする』ことだ。
• 世の事象の大半には答えがない。だから、その場その場で勇気を振り絞って考えるしか道はない。「この世界でこの問題に答えを出せるのは自分自身しかいない」。このようなメンタリティになれるかどうかが、自分の創造性を発揮し、プロフェッショナルとなるための最も重要な条件だ。
• 日本人は「どこか自分の外側に答がある」と勘違いしている。そのため、何か困ったことに突き当たると、最初から「この問題の答はどこにあるのか、何なのか」と考えてしまう。自分が「解決すべき問題はそもそも何か」を考えずに、目先の問題への答えばかりを見つけようとする。
• 私は悩んだことがない人間だ。理由は簡単、問題が起きたら悩むのではなく、考えて解決しようとするからである。悩みは心身の健康に良くない。悩むことに何の生産性もない。悩んで問題が解決することなどない。問題解決の手法を学び、悩みに正面から取り組む習慣を付けると悩みがなくなる。
• もはや「脱・日本記」は単なる脅しではない：日本企業が日本国内にとどまる理由はあるのか？これが今ほとんどすべての経営者が自問自答していることである。 【日経コラム7月25日版 】
• 日本経済新聞社が14日にまとめたアンケートによると、およそ4割もの経営者が「円高の是正や税制の見直しが進まなければ、3年以内に海外へ生産拠点などを移さざるを得ない」と回答したことが明らかになった。 【日経コラム7月25日版 】
• 「自分はどうなりたいのか。」「何が自分の本当の望みであり、夢なのか。」この自問自答を繰り返してこそ、プロフェッショナルへの道が開ける。
• 遊んでいるヒマはないと嘆くビジネスパーソンは多い。だから、定年後に楽しみをとっているとみんな言う。しかし、定年後に時間とお金の余裕ができても、遊ぶことに慣れていないと、いまさらというような気持ちになってしまう。そして、だらだらと暮らしているうちに人生が終わってしまう。
• （続き）その時、私はとても忙しかったので、「秘書にアポイントを取ってくれ」と答えてしまった。それを聞いた途端妻は烈火のごとく怒りだした。私もひたすら謝るしかなかった。その件以来、仕事のスケジュールを立てるのも真剣だったが、休暇のスケジュールを立てる時も本気でやるようになった。
• 皆さんに時間やスケジュールの重要性について説いているが、私自身もモーレツサラリーマンのような時間の使い方をしていた時期があった。夕食はもとより、朝食さえ家で食べることが難しいほど、超多忙を極めていた。ある日妻が、「たまには私とディナーを食べてくれない？」と言った。（続く）
• 「目からうろこが落ちました」と言う人が多いが、何もやらない人が大半だと思う。うろこが落ちただけでは不十分だ。スケジュールを作り、アクションを起こし、その効果が出てきたかどうかを評価する。個人がコントロールできる唯一のものは時間配分だ。その時間配分を変えない限り、人生は変わらない。
• 頼まれもしないのに「会社を救う方策」を考え、自分を鍛えながら出番が来るのをじっと待つ。あなたの出番はきっとくる。　大前研一
• 交渉で大切なのは、３～５年たった時に双方から感謝されるような事、お互いにハッピーで「よかった」といえることしかやってはいけない、ということだ。交渉には撤退も大切だ。私の経験では、交渉の５割以上は途中で中止している。山登りと同じで、危険だと思ったら引き返す勇気と自制心が不可欠だ。
• 多くの人が答えのみを求める生活をしている。だからこそ、自分で考える癖を付けて、最善解にたどり着く執念と勇気を持つ人間が強くなるんだ。
• 私がやっているのは、目の前の現象をよく見て、考えることだけだ。そこに作用する力（Forces at Work=FAW）を見抜けば、新たに生まれ来る変化や特徴をとらえることが出来る。
• ロジカルシンキングというのは先見力や構想力と対極にあるのではないかと思っている人が多いが、事実はそうではない。構想が飛ぶ人は、飛ぶ瞬間までは極めて突き詰めて事業領域などを狭めているものだ。
• やりたい事があるなら先延ばししてはいけない。やりたいと思ったときが「すべきとき」なんです。
• 「みんなと同じでいい」という態度をやめた途端、脳はフル活動を強いられる。これは大変苦しいが、頑張って1週間、1か月、1年と続けていると、自分の頭で考える癖がつき、思考力も高まる。
• すべて安全な橋を渡って、どの瞬間も必要十分条件を満たして、順風満帆だったという新事業は存在しない。成功した人の話を聞いても「明日つぶれるかもしれない」、いや「つぶれてしまった」と思った瞬間が、最低でも一回、多い人では四～五回ある。
• 学歴がある人は、自分が全部知っていると思っているからあまり質問をしないものだ。いや、学歴というプライドが邪魔をして、周囲の手前、簡単な質問ができないだけかもしれない。残念ながら、それでは事業の芽を見つけだすことも、執念を燃やしてそれを形あるものに育てることもできない。
• 事業アイデアを友達などに話して意見を聞いてみたら、みんなが賛成したというものは注意してほしい。全員が賛成するアイデアには、大したニーズがないからである。
• 事業は最後に成功した者が勝ち。アイデアは盗めばいい。私のアイデアをパクッても全然かまわない。皆さんは学校ではカンニングはいけないと習ったと思うが、事業はカンニングしようが何をしようが最後に成功した者が勝ちなのだ。
• 起業家に、知的好奇心がなくなったらおしまいである。言い換えれば、興味の持てる分野だったら、必ず成功するだろうということである。
• 経済とは自然科学と思ったほうがいい。そして自然科学である以上は、その現象の背景に何らかの自然のルールがあって、そういうものでみんなが動いている。結果が経済的な一つの流れ、商売というものになってきているんだ。
• いろいろな店に行き、観察してみることが一番重要だ。「どうしてその店が流行っているのか」など考えながら観察すると、自分で仮説が出てくる。
• 構想があって、それをビジョンに落として、それをさらに事業計画にするというスリーステップでやっていくことが大事である。もちろん、いちばん重要なのは構想である。構想がつまらないと、ビジョンもつまらないし、事業計画もつまらなくなってしまうからだ。
• 構想がつまらないと、ビジョンや事業計画もつまらなくなる。これからは構想力が非常に重要になってくる。
• 成功した途端、世話になった人たちへの恩義を忘れて「おれは偉かった」と驕るタイプは、これまで一度も本当の意味で成功したためしがない。逆に、自分が学んだことに対していつまでも感謝する気持ちを持つことは、常に見られる成功のパターンである。
• 1つやって、2つ目をやって、3つ目をやったら、次は一気に30に増やす。4つ目のことを考えるのではなく、一気に30に増やす方法を考える。ここが家業と事業の違いである。
• 「カスタマーは何を求めているのか」ということをとことん追求して、失敗した事業家はいない。
• 朝は、人生の構成を変える時に重要な意味がある。私にとっては朝5時から9時までが非常に貴重な時間帯であり、仕事のすべてと言っても過言ではない。寝る前に朝やるべきことを考えているので朝目覚めた時にはその為のコンディションが出来上がっている。だから起きると仕事に取り掛かることができる。
• 何が正しいのか分からないという状態に平然と耐え、チャレンジした先にこそ答えがある。自分だけではなく、誰も答えが分からない物事に対して、自分で仮説を立てて立証していく「勇気」と「しつこさ」を持つ…。これが21世紀を勝ち残る上で、個人にも集団にも最も必要な能力だ。
• 答えを「みつける」能力ではなく、答えを「考える」能力を磨く必要がある
• インターネットをどう使いこなすかがビジネスマンにとって死活的な意味を持つようになった今、「英語は苦手」と敬遠するのは、ほとんど自殺行為である。
• 悩むぐらいだったら行動する。それでうまくいけばよし。もしうまくいかなかったら、失敗を潔く認めて、どこが悪かったのか、その原因を徹底的にさがし、それを排除するには自分は何が出来るかを考える。大前研一
• どんなに素晴らしいビジネスプランを描けても、そこに「必ず成功する」という強い信念がなければビジネスは成就しない。大前研一
• これからの頭の使い方は知識ではない。そこはコンピューターに任せておけばよい。やはり「発想」である。それも白昼夢を白昼夢で終わらせない発想、論理的で実行可能な構想だ。
• 重要なのは、「仮説」ではなく「結論」を導き出すことである。経営コンサルタントの中には、仮説でしかないことを「結論」として示し、「この問題を解決することは非常に難しい」というのが「提言」だと勘違いしている人間もいるが、こんな馬鹿げた話はない。
• 資格というのは、ある目標をクリアするために自分でセットしたハードルみたいなものであり、 それで飯を食おうとは思わないほうがいいのだ。
• マイクロソフトにしても、トヨタ自動車にしても、経営トップは強烈な危機感を抱いています。かつてビル･ゲイツは、「今日、私が１つ判断を誤れば、この会社は明日にも潰れる。そういう夢をいまでもよく見る」と私に語ってくれました。
• 盛田氏も、松下氏も、立石氏も、寝ても覚めても自分の会社、事業のことばかり考えていました。事業を成功させるには、このように極端なまでのこだわりが必要です。
• 何を知っているかではなく、知らないことを頼まれたときに、どういう思考回路をとるのかが本当に重要なことなのだ。
• 将来とは突然やってくるものではなく、過去の延長線上、今日の延長線上にある。だから予兆は必ずある。予兆の段階から観察し、そこに働いているいろいろな力を見て、結果的にどうなるかを見抜くのだ。
• 人の２倍考える人間は１０倍の収入を得ることができる。３倍考える人間は、１００倍稼ぐことができる。そして１０倍考える人間は、時価総額１兆円企業の創業者になれる可能性もある。それが、今すでに始まっている新しい世界の法則なのだ。

-あ～お, お
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